前任项目经理交接文档很完善，但到处都是坑，还必须得往里面跳！

很多项目经理表示，对于他们在初创阶段接手的大部分项目，他们都准备好打持久战，充满信心和热情，相信在他们的管理下，项目会从头到尾取得成功。

但在现实中，我们的项目经理经常会在中途被迫接手一些项目，而且大多数情况是由于调动、辞职、前任项目经理留下的项目等各种原因，或者项目在在我们手中，之前已经处理过一两个部门。

我们知道，这些中间接手的项目，由于人员调动、部门人员间的隔阂、信息不对称等多方面因素，会大大增加项目的风险。！！！

我们根据项目的健康状况将中途接手的此类项目分为三类：最好的、一般的和最差的。

最佳案例 (B) – 前项目经理有良好的交接文件并且仍在我们部门工作。该项目运行良好，没有任何问题。

一般情况（A）——原项目经理交接文件完善，但已调动或辞职。该项目运行良好，没有任何问题。

最坏的情况（W）可以细化成一堆槽：

1、之前的项目经理交接文件很不完整或者根本没有交接文件，已经辞职了。项目失控。

2、项目几经易手，被不同的项目经理或者其他一线部门接手，而且大部分人都离开了，无法全面获取信息。项目失控。

对于这样一个项目，很多小白项目经理会怎么处理呢？

(B) 幸好我的前任真的很负责，交接几乎完美，我没有后顾之忧。那个人还在，我可以随时问他问题，我只需要继续这个项目。

(A) 运气还不错。交接文件还齐全，但人们找不到。我将根据文件继续该项目。不懂就想办法问别人！

(W) 真的很不幸。意思是没有交接，也找不到人。我该怎么办？只能硬着头皮，一路勇往直前，修修补补再谈！

同样的情况，如果是高级项目经理，他会怎么处理？

高级项目经理遇到这种事情，既不走运也不抱怨。他们的大脑直接触发了两种思维：项目健康评估和期望管理。

1、项目健康评估：

无论是最好的、平均的还是最坏的情况，高级项目经理都会评估所有维度，以确定项目从接管的那一刻起处于什么状态。不仅要从项目管理理论的项目范围、成本、进度、质量等标准对存在的问题进行评估和列出，还要列出前任项目经理因交接不完善而无法获得的信息，并预测可能由此信息产生的风险项目。

有很多小白项目经理认为，如果之前的项目给了他们一个“完美”的交接，而且项目目前正常，那么接手后，他们只需要继续项目，不需要做评估。 .

事实上，即使在最好的情况下（B），我们仍然需要进行健康评估。作为项目经理，我们负责项目的整个生命周期，即使这个阶段不是我们管理的。此外，“完美”是相对的，不是我们的部分，我们也评估和管理风险。我们利用我们的专业知识来识别以前的项目经理没有发现的问题和风险。

2、利益相关者期望管理

重点就在第一句话，这也是小白老司机们的精髓区别！！！！！

简单来说，就是项目经理接到项目时的“姿势管理”。因为不同的态度会对我们产生不同的理解和期望。

如果我们从一开始就管理一个项目，我们需要向每个人展示积极性、热情和信心，为未来的挑战做好准备。

但如果我们接手一个失控的项目，除了表现出积极、热情、自信之外，还要表现出“我来帮大家救火”的态度。因为如果我们不表现出这样的“救火”态度，到头来，我们不仅会到处踩坑，而且会尽力而为却吃力不讨好，利益相关者可能会因为项目问题而责备我们。不是我们造成的。这样做并不意味着我们在推卸责任，而是在提高我们项目经理的责任。

那么，您如何展示这种“救火”态度并管理所有利益相关者的期望？这很简单。中途收到项目后，立即启动项目健康评估，然后将详细的评估结果发布给所有利益相关方小白项目，列出我们接手前项目存在的所有问题以及我们分析过的未来风险，并予以支持。有了响应计划和预计解决日期，包括那些因为前任项目经理离开而真正无法获得的信息、资料等！

如果是失控项目，请在第一天将项目状态标记为红色！向所有利益相关者传递“我正在尽我所能解决前任项目经理留下的各种问题”！

这样一来，如果这“火”被完美挽救，那将比我们从零开始管理一个项目更令人印象深刻和值得称道。

如果我们不拯救这把“火”，项目的利益相关者就会很清楚我们已经尽力了小白项目，即使我们不说出来，我们心里也明白。毕竟项目经理不是神，项目的成败是由很多其他客观因素决定的。我们可以在职责范围内做到尽善尽美，做项目经理该做的事，但我们不能保证项目最终的“完美”。

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