商业分析连载八:落地分析结果需要落地才能体现价值

本系列一共九个连载,本期内容为商业分析连载八:落地分析结果。 分析结果总是需要实施才能体现价值。 让我们来看看如何在公司内部实施分析结果的方法论。 笔者希望把自己的一套经验分享给大家。 本文适合金融、投资、咨询、零售、互联网、创业、企业战略决策等领域人士。

前言

如果你已经学习了前面七节的分析方法,那么你是如何在公司内部实施分析结果的呢? 今天主要分享分析结果落地的一些难点和解决方法。 如果你想在公司内部进一步放大分析结果的价值,这篇文章正适合你。 无论您是经理、产品运营还是分析师,都可以使用它。

我们从三个部分为您介绍:

如何让听众接受建议 如何给听众有用的建议 如何让你的建议更有效率

我们首先要明确分析过程的价值所在:

一是从“看不见”到“看见”。

一是帮助企业发现业务中的问题。 基本上,它利用了竞争对手的爬虫监控系统和公司的内部报告系统,或者将自身业务的缺失部分与外部竞争对手进行比较。

二是从“看到”到“想到”。

二是帮助其学习竞争对手做得好的地方,如竞品监测、竞品分析等。 有时你可以通过报告等信息知道差异在创业过程中问自己怎么做实际是确定企业的,但更多情况下你无法直观地获取经营产品或决策的信息。 这个时候应该怎么处理呢? 首先,你可以在你之前做过的方向上进行引导,也就是说,你可以从对手的哪些方面来学习。 但是如果对方失败了,我们还是决定去做,那你就要指出对方失败的原因,以及防止这个原因的计划。 否则我们将重蹈覆辙。

三是从“想”到“落地”。

三是通过行业市的动态信息分享,帮助他们了解外部行业和市的变化。 如果对手出手了,我们可以做一些调整来应对未来会发生什么。这部分会体现在行业分析中,因为行业分析本身就是

就是分析外部信息对我们自己业务的利弊。 并且需要在用户研究或消费者研究中快速响应客户需求进行市分析。 最后,如果业务有问题,具体原因是什么。 经验表明,一般是在业务分析和产品运营分析中。

那么数据从何而来,如何生成一份优秀的分析报告,前面已经讲过,这里不再赘述。 我们假设你已经掌握了分析技巧,但是在实施分析的过程中,遇到了一些对分析技巧有影响但并不完全相关的问题,那么今天我们就主要来了解一下如何解决这类问题。

首先,没有最终决定。 事实上,决策者不知道该不该做某事。 他只能通过你的分析提供证据,辅助他做最后的决策。 其次,对于决策者来说,公司里的各种人都会给他提供各种各样的商业计划,但是决策者本身的资源是有限的,只能选择一个比较靠谱的。 如果业务已经成熟了,如何低成本快速规模化落地,这就涉及到一些智能化、数字化的东西。 只有分析落地,才能验证分析的可靠性,所以需要将结论落地,让业务方采纳并付诸行动。 否则,有些内容在分析过程中无法分析透彻。

决策者会根据你的分析心态来判断分析报告的可用性和可信度。 如果你不愿意采纳你的建议,那你的分析报告一定有问题。 但这不是技术问题,而是心态问题。 心态会直接影响你分析的深度。

关于分析过程中产生的价值,我们说有三种价值。

下面谈谈我们需要做些什么,才能更好的得到公司或者行业的认可。

一是从“看不见”到“看见”。

我们说获取信息的成本很高。 第六节用户分析,用户研究有效问卷费用,咨询公司开价300元/人。 竞品情报,其实竞品是不会泄露数据的,因为如果泄露得太明显,别人就知道他赚钱不赚钱,就会瓜分他的市。 随着内部数据库越来越大,决策者实际上很难直接管理自己的业务。 这时候你就需要给他提供一些指标体系和报表监控。 甚至有人说,你的业务方不能再简单的用Excel做业务分析,那你就需要这样的技能来降低成本。

二是从“看到”到“想到”。

总结起来,有三点。 首先是整合不同的观点; 二是要有全局思维。 三是要有深入思考的能力。

其实前面七课都是讲这三点。 如何让你的分析报告考虑到这三点? 比如回顾之前的不同视角。 比如在谈天地法则的时候,需要从不同的角度去整合业务,不仅要考虑客户和公司财务,还要考虑团队过往的研究成果和公司内部专家的反馈。 不同的角度可以充分考虑影响因素。 毕竟每个人都有自己的思维模式,适当的融入他人的视角,可以在一定程度上突破自己的思维模式,带来全局性的思考。 全局思维是因为往往你的客户越高,他就越符合你的建议。 这不是单线程的事情,通常会影响到全身。

之前我介绍了很多归纳的分析维度,这些分析维度基本上可以帮助你对一个事情进行更全面的讨论和更深入的思考。 深度思考其实就是第一、二节的业务分析内容。 定义问题,可以使用5why方法仔细检查结构,或者使用金字塔、SWOT、画布分析等方法,抓住具体问题点,再考虑项目实施。

三是从“想”到“落地”。

有时候你会遇到这样的场景,因为你的听众可能不理解前两节的内容,也可能不是业内人士。 他只专精于他的业务,所以当你向这个人汇报时,从一般运营经理到运营总监,运营VP或者产品VP甚至更高级别,在大多数情况下,无论你的结论是正确的还是不是,你有你的基础,但重点是如何帮助他人达成共识,产生行动并做出最终决定。

假设CEO或者VP已经做出了决定,但是当它落到二三级部门的时候,会因为公司内部组织结构的原因,被其他部门竞争或者其他问题。 在这种情况下,如何通过项目管理? 分析方案运行的方式?

其实我们在讲竞品分析的时候就提到了,各个数据分析岗位的竞争壁垒也在这里。 比如前面提到的竞争壁垒,主要是你做一件事,别人跟你一起做,你的成本更低或者他需要付出更多才能达到和你一样的结果,因为你有能力,能继续在岗位上提供价值。 比如用户研究方面的专家,或者公司内部的情报数据库,如果建立的好,其实也可以成立一个部门。

因为别人获取的成本会高于系统获取的成本。 当内部数据量足够大时,就会要求分析师建立指标体系和报告体系。 如果是一个不知道蛇口或者不知道怎么建系统的人,他的成本会更高。 如果你愿意,那么你可以继续提供竞争壁垒。 还涉及到用户画像标签之类的东西,别人学习成本也高,但是如果能直接做调用的话,也有一定的价值在里面。

从“看到”到“思考”也是如此。 事实上,你可以很方便地利用以前的东西,快速发出更深入的报告。 在分析角度和业务角度也有优势。 这个优势在于,业务本身就有KPI,也会有自己的立场。 不同角度的分析师都比业务方好。 优势比较多,在公信力和思维上都会有比较小的优势。 因为立场比较客观。 从“思考”到落地都是一样的。 如果服务目标越来越高,其他人去面试CEO就是成本了。 他可能无法预约与首席执行官面谈。 如果你能做到,那么你在“思维”上也会形成你在落地方面的壁垒。因为别人的成本更高。

着陆的具体难度已经上升,例如,从“看不见”到“看见”。 你的分析难度从实现到验证的周期比较长。 是因为信息来源不足,还是不确定当前项目能否落地,没有同行业数据分析的合理性和业务KPI的相关性? 在这里区很重要。 如果是分析技巧题,可以参考前面七节。 但是如果纯粹是管理或者其他方面的问题,今天就重点说说这方面。

前提是,假设你的分析报告是完整的。

项目实施时间不长,可能有三种情况:听过但未采纳; 它已被接受但未被采纳; 已决定采纳,但未采取任何行动。

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一,你做一个演示,另一个人不听

第一,当你报告对方不听的时候,一般有两种情况:可能他不是专业的,所以你要用通俗易懂的方式解释专业知识,或者因为你的可信度不够,你跟他说同样的话,你不听,你就听别人怎么说。

那我给大家总结两点,首先你对公司的信任度是多少,大家是否信任你。 其次,即使他信任你,但不明白你在说什么,那么他也不会做出任何后续决定,甚至不会采取任何行动。

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在这种情况下,您主要有两种选择来建立公司内部的信任。 在实际的工作过程中,如果老板信任你,那么你就不需要分析得那么严谨,你的结果就可以落下了。 甚至有时候因为老板信任你,即使你的表达能力不好,他也会听你的。

我个人总结,信任公式由四个要素组成,可靠性、专业性、亲密度和自我水平。

如何判断可靠性,首先我会根据判断对象的历史记载来判断。 如果他有不可靠的历史,那么我会打折他的话。 如果判断他的成本太高,我不会直接采用他的方案。

二是通过多方协助,参考与他共事过、我信任的人的评价。

第三,考虑他结果失败的成本,或者说他的投资成本。 比如之前老板问你投不投,投了就代表你为你的建议付了钱,那么老板就可以提高你在这件事情上的可信度。 如果你这样做的成本很低,那么破坏信任的成本也很低。

第四,如果他有权有势,我的可信度就会增加。 第五,如果我信任的人对他评价很高,那么我也会觉得他可靠。 可靠性不仅可以用来建立您个人的信任声誉,还可以用来评估他人是否值得信赖。

专业精神。 如果他曾出过专业的报告或做过什么,那会为专业度加分。 别人认可他的专业,评价过的专业人士也认可,所以我也会提高他的专业性。 我比较喜欢的判断方式是看他能不能用三句话来解释这件事。 因为如果他真的了解了,对整个情况了如指掌,那么他应该能够三言两语把事情说清楚。

亲密。 我们更熟悉的是亲密感,你和他熟不熟,他有没有亲和力,他会不会对你感兴趣想和他聊天,他是否愿意听你的观点。

自我水平。 他的提议是从他自己的角度,还是从整体的角度,这会直接影响我对他的判断。 还有,他提出的方案是否只关注他的利益,而不关注我的利益,也会影响我的判断。

如果您的信任度低,您的分析报告再专业也不会被采纳,但如果您的信任度积累到一定程度,则可能会立即被采纳。 信任就像一张纸。 如果起皱了,即使再抹平,还是会有抹不掉的痕迹。 所以,在职场上,每个人都要爱惜自己的羽毛。

所以怎么报都是靠谱的。 如果只报告,如何提高信任度,促进报告的成功?

有四个关键:汇报心态、事前准备、内容准备、汇报技巧。

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在举报心态上,你要换位思考。 如果我是观众,我会怎么做。 要尊重别人的时间,他也很忙,如果你不考虑他,他就没有义务听你的。

还有,报道的能量要大一些,因为能量是可以感染人的。 总结起来,就是站在别人的角度尊重时间,让他超越预期。 在这个过程中,会增加信任。 如果有其他人可以影响决定,则需要采取一些预防措施。 尤其是涉及到很多部门协作的事情,需要提前沟通。

一种。 如果时间充裕,请根据这份清单确认报告的目的、决策者对内容的收集程度、报告的重点和内容的总结等。

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为了让您的听众快速吸收您的内容,请让决策者对前五页感兴趣。 如果一开始没做好,后面他就不会认真听了。 推测决策者可能提出的问题和预期答案,理清决策的背景,可以在这里用框架盘点,也可以预测引发问题的情况。 您可以从利益相关者那里了解决策者背后的行动,以协助预测决策者的问题。 .

内容准备 这里没有什么太复杂的。 比如决策者不是业内人士,那么就可以用金字塔结构来梳理逻辑。

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关键是要根据听众的看法调整你的报告内容。 如果听众已经有了意识,那你就得先给出答案和结论。 通过下面两个案例,我们可以直观的看出报表新手和老手的区。 新手习惯以说理的形式提出建议,而老手会先提出解决方案,然后一步步解释原因。

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如果观众没有意识,就要为他树立意识,根据目的设计故事。 如何建立意识,首先让他意识到有问题,然后他不确定如何解决,然后你给他提供解决方案,帮他提出一个愿景,在他做出决定后,指出方向并详细描述下一步。

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最后决策者会问问题,那我怎么回答。 我的回答与我的报告主题的相关性实际上是对业务分析第一和第二部分的综合应用。 注意描述清楚,尽量用大白话描述,让对方更容易、更准确地理解你的举报。

报告更重要的是事前的准备而不是报告本身,如何在短时间内讲清楚。 如果第一个信息不是决策者关注的,后面的也不是他关注的,那你的结果再对也没用。 重点是弄清楚报告背后的逻辑,这已在第 1 节和第 2 节中讨论过。

最后一点是报告技巧。 报告技巧更肤浅。 如果一切都做好,总的来说报告会成功。 报道技巧只能是锦上添花。 首先,你必须抓住观众。 你可以通过恰当的例子、恰当的类比、生动的演示、形象的暗示、引用演讲、列举事实或数据、提出强有力的观点、联合反问等八种技巧来吸引听众的注意力。

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其次,要直接回答问题,注意以下四个方面:先听问题,再有针对性地回答问题; 确定团队的角色来回答,并在适当的时候向团队寻求帮助; 回答所有听众; 积极、诚实、分析详尽、简明扼要 准确回答问题,适当赞美提问者。

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此外,注意你的身体形态,包括手势、语言、互动、设备、声音和姿势。

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其实前面做好了,这些技能自然就可以用上。 比如一开始团队士气低落,那么可以发布相关的故事来引起​​大家的共鸣,这样气氛会更容易进行下一步。 尤其要注意现场有没有什么东西会引起大家分心,确保大家的注意力都集中在你身上。

汇报会结束后要进行总结,对总结达成一致意见,明确解决问题的具体人选,分配任务。 否则,大家只会把你的汇报当故事听,根本不会落实。 当然,不要忘记感谢参与者的参与。 事后收集反馈,确认后续动作是否有偏差,如果有,需要持续跟进。 一份好的报告其实是让人们更有效地了解你。

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第二,听了但没有采纳你的建议

第二,听了但没有采纳你的建议。 可能是你分析的内容不是他想的那样,或者你的建议未必有效或不合适。 总结起来就是增加你的建议被对方采纳的几率。

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首先要明确问题,有针对性地进行解答。 你的建议一定是别人想要的。 这就是第一节提到的问题的定义。 定义问题非常重要。 其实很多地方都需要用到。 问题的决策角度要通过smart原则具体量化,与决策者的关键问题相关的问题可以被可度量地描述。 如何写出好题,之前给出的公式是六个维度。

了解背景,运用金字塔结构归纳法,明确问题决策者和相关利益相关者的成功标准,确定问题的范围和约束条件,明确解决问题的资源约束。 只有这样你才能提出一个完整的问题。

如果对问题的现状知之甚少,可以使用问题树分解法来思考综合解决方案。 否则,你会回答无关紧要的问题,或给出错误的建议。

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第二,给出有用的建议。 分析建议的方法就是通过竞品分析,明确自己竞品的优劣势。 您可以通过行业分析遵循这四个建议的方向,也可以使用常规的战略建议工具来指导方向,例如SWOT分析工具。

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如何提出有效的建议,可以利用SPAN来思考战略,根据市吸引力和竞争地位,用二象限法综合考虑利润、增长、空间、份额和竞争优势等多重因素。

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柔道攻略。 柔道攻略有3个基本原则,大家可以善用柔道攻略给出建议。 首先是运动的原则,不停的运动。 即保持低调、微不足道的发展,为差异化竞争划定竞争空间。 其次,平衡原则是与对手联手避免冲突或利用对手的资源。 比如宝洁和主要做纸尿裤,宝洁推出优惠券商业分析连载八:落地分析结果需要落地才能体现价值,只好让自家产品使用宝洁优惠券。 最后,宝洁的优惠券发放的越多, 的销量就越高。 最后是杠杆原则,利用对手打击对手,利用对手的优势资源或合作伙伴作为杠杆。

也有商战选择思考战略战术,综合考虑实际情况,选择根据不同情况给出建议。

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最后是波特的竞争战略,即成本领先、差异化和重点领域。

再者,如何增加对方的收养意愿。 这里给大家三个维度,也是我习惯的三个逻辑,想做,能做,能赚钱。 首先你想做,然后你会做,然后你才能赚钱。 想做就是老板想做,能做就是建议一定能做出来,最后一定能赚钱。 最好做自己能做的,赚钱,通过率和成活率高。

能不能做,能不能赚钱,就看老板了,有的老板可能pass。 主要看时间。 如果年底的表现快要完成的话,相对来说比较容易过关。 如果是年初,可能就过不了了。 想做、能做、想赚钱,短期内可以采纳,但长期肯定是活不下去的。 但如果只考虑一个方面,这样的提议很容易失败。

三、采纳后没有动作

第三,采纳后没有动作,也就是说你的上司肯定了你的分析结果,但还没有降到二三级部门。 造成这种情况的原因有哪些:第一,可能没有具体的负责人; 其次,可能是项目在实施过程中失控; 而且你推进项目的顺序可能会有问题,因为有时候你推进的时间并不是最合适的时间。 那么如何提高采纳率呢?

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首先,确保通过RASCI原则选出项目负责人,以确保事情顺利进行。 决策者A负责审批和分配任务在创业过程中问自己怎么做实际是确定企业的,确定目标和目标领导者,评估目标完成情况; 负责人R完成决策者下达的任务和目标; 支持者S配合负责人R完成工作,顾问C提供咨询服务,信息接收者I负责信息的接收和传递。 需要注意的是,必须明确角色和职责,以确保项目的运行。 当然,一个人也可以扮演多个角色。

二是确保项目可控。 通过甘特图分析项目管理的核心。 最重要的是这四个项目符合定义分解和优先级的标准。 然后是项目负责人,最后是项目完成的时间、成本、质量和协作。 包括人员和财务管理、团队管理、业务理解、流程和工具。 一个好的项目经理可以确保项目不会失控。

最后,顺序必须正确。 第一是这个项目怎么会倒下,第二是怎么让它不至于失控,第三是如何让决策者做好前两件事。 做成一件事情,必须遇上天时、地利、人和,而天时天时地利人和,人和则人心合。

三者都满意的话,事情的进展就会很顺利。 如果缺少一个,则在满足条件后继续。 如果只有一个,那就先找一个容易满足的,如果一个都没有,那就果断放弃,不做。 向上。 可以游说几个有热心的人先试试,满足条件后再推进。 但是不要自己出成本,因为故障率高,成本高。

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分享几个具体案例。 比如早期做出境自助游的OTA,当时的现状是用户有出国需求,但是自己的产品不是很齐全,没有住宿,没有流量。 在这种情况下,我们的解决顺序是先解决人和问题,因为这样比较容易。

第一批爬虫在没有合作的情况下把海外成熟的住宿放到网站上,然后假装和很多住宿合作过,去找流量方合作,拿到订单后直接和商家洽谈合作,最后交易量的增加导致合作回去的意愿更强烈。 在这里,天时地利人和,一目了然。

最后分享一个通过培训提升中层管理人员业务分析能力的案例。 当时的背景是业绩不增长,竞争对手在上升。 在人与和谐方面,管理层的学习意愿不高。 至于选址,也缺乏相关的绩效、制度和培训。 然后我会战略性的推进,先发报告,指出增长不足的原因,然后收集外部动向,指出错失的机会,继续做这个。

This makes the -maker , his , and wait for the CEO to take the to the next step, it will not be to . After that, the CEO will start to send to be for the of . At this time, I will work with the to , such as for the of . When it comes to Renhe, when the of the is , they will start to have pain and will , so that can be to solve the pain of the and the goals of .

This is just a case, and the focus is on how to use the right time, place and to do with this kind of . in some cases, if you give out the 课 , no one will . At this time, using the right time, place and can help you the order and in an . But you must have a level you can form a , that is to say, if you can't even issue a , then these are .

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